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小米激荡十年:雷军的进与退

日期:2019-09-13  浏览:1939  作者:菲兹 来源:节点财经

  原标题:小米激荡十年:雷军的进与退  

  2010年,iPhone完成了功能机向智能机时代过渡的启蒙。全新的硬件形态、操作逻辑、功能效用,开始重构用户需求,却设置了极高的价格门槛。市场需要一款产品,让用户找到低成本满足需求的窗口,小米正是在这样的背景下成立的。

  从成立到登陆港股,再到如今成长为全球手机销量榜前五的手机巨头,小米快速壮大的几年几乎可以说是国内智能产品迅速发展的几年。

  能在短时间内获得如此巨大的成功,除了大家熟知的“互联网”基因,以及“软件+硬件+互联网服务”的“三驾马车”策略。更不能忽略的原因是,雷军为小米手机配置“发烧级”的硬件,却制定了“草根级”的价格。用价格优势置换用户市场,小米开创了先河。

  本文希望借助对小米多年来发展的观察与分析,总结出小米的长期竞争策略。

  创业初期:抓住性价比

  2009年初的一天,时任UCWEB董事长的雷军走进谷歌中国位于北京五道口的办公室,第一次结识谷歌中国工程研究院副院长,林斌。

  最初,雷军和林斌只是聊谷歌与UCWEB的合作,后来二人又聊起对移动互联网的看法,越聊越投机,从晚上8点聊到凌晨两三点,他们都认为大屏智能手机蕴藏着巨大的商业机会。

  但是他们二人都很清楚,即便各自在中国互联网圈已经很有地位,但从零开始做手机的难度还是非常大。雷军想退而求其次,对中国已有手机公司进行投资,首选标的是远在珠海的魅族,不过与黄章见了几次后并没有取得太大进展。

  于是雷军被迫自立门户,在2009年开始筹备小米,找人是他的第一步。只不过当时碍于身份他不便频繁露面,林斌便成了台前的那个“招募负责人”。大众熟知洪锋、刘德、周光平等几大核心人物加入,都离不开林斌的牵线和游说。

  2010年1月中旬,海淀区政协会议正在紧张的进行中,政协委员雷军趁中午休息的时间在中苑宾馆面试了一个叫孙鹏的年轻人。由于时间有限,短暂沟通之后,雷军起身离开,并送给孙鹏一台魅族M8,告诉孙鹏,黄章一个初中生都可以做出这样的产品,我们一定可以做得更好。

  一个月后,孙鹏从微软离职加盟了这家后来被命名为小米的公司。孙鹏与刘新宇、李伟星等人一起,成了小米除了5位创始人以外最早的10名员工,MIUI早期的工程开发主要由他们完成。

  

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  小米五位创始人“喝粥”

  2010年4月6日,北京中关村保福寺桥银谷大厦807室,5位创始人,一起喝了碗小米粥,一家名为“小米”的小公司就成立了。

  同一天“MIUI”开发组正是定名,同年8月MIUI第一版内测,这时这个团队已经拥有100名程序员,三年后小米还以这些人为原型拍了个微电影,就叫《100个梦想的赞助商》。

  但小米创业初期走得并不顺利,尤其是要取得上游供应商信任并受到重视,需要花很大的功夫。

  小米联合创始人周光平对于小米起步阶段的艰难深有感触,称当初找供应商曾处处碰壁。尽管自己多年经历使得和供应商关系很熟,国际国内厂商基本都认识,但多数时候合作都会碰壁。“他们会很热情的把你迎进门,但绕着圈子请你走。”

  2011年8月,在北京798艺术中心,雷军在欢呼声中走上台发布了小米1,“性价比”战略惊艳了绝大多数人。

  

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  小米手机刚上市时,赛道上的玩家众多,账面来看小米很难与苹果、三星等在价格上竞争,也没有酷派、联想、中兴等多年耕耘的线下渠道优势,于是小米压低了售价,并选择以网络销售为主要战场。

  只是在网上销售的话,就省去了渠道商、零售商等中间环节,可以大幅度降低渠道费用,加上价格优势,小米很快形成自己的用户群。预售模式还有一定的拿货缓冲期,小米会有充足的时间和空间去影响用户,加强小米品牌的认知。

  压缩了渠道成本的同时,小米还把市场费用全部干掉。因为没有市场费用,小米转而利用了互联网的口碑营销和新媒体营销,并且把这种营销结果裂变给更多人,那三年里,小米的市场成本接近零。

  在后来的采访中,雷军说“这款手机做出来的成本是两千,就定价两千。我认为只有这么做才能极大限度地改善中国的商业。”

  最终结果大家已知,这套打法在小米品牌初期起到了奇效,在低端市场,酷派、中兴、联想等基本出局,还顺带抢走了vivo和OPPO的一部分中端销量。

  遭遇低谷:供应链之殇

  随着小米业绩飞跃式飙升,他们对供应商的态度也开始发生反转。

  2010年,林斌为了约见高通,等了两个月时间才得到答复;到了2013年,雷军曾对小米供应链部门说,对待供应商就八个字——“简单粗暴,直接有效。”

  敢于用这八个字对待供应商,根本原因是小米出货量年年攀升,到2014年第二季度小米已经成为全球仅次于三星和苹果的第三大手机厂商。

  然而硬币往往拥有两个面,小米在发展如日中天的同时,危机逐渐显现,而这一切的源头要从周光平主管的供应链说起。

  2010年中旬,林斌建议雷军去见一见从摩托罗拉出走还不到一年的周光平。根据约定,原本说好周光平中午12点与雷军在银谷大厦见面,两小时结束。但他二人足足畅谈了12小时,中途叫了两次外卖边吃边聊。

  2010年10月左右,周光平带着一票摩托罗拉的前同事加盟了小米,正是这个团队主导了米1等主力机型的研发和生产。雷军曾公开说,没有周光平和刘德,小米是万万不敢做手机的。

  而后来几代产品的研发并没有让雷军满意,据知名数码博主摩卡RQ描述,2016年1月15日,在小米年会现场的VIP室,当着众多小米高管的面雷军很不客气地对周光平说,2016年的旗舰机你再弄不好,我就弄你去闭关。

  整个2015年,因为供应链的原因,小米5迟迟不能发布,最终拖到了2016年2月,这在很大程度上导致小米在2015年没有完成8000万既定的手机销量目标,雷军对此很生气。

  供应链之殇还引发了一个恶性事件——换屏门,2015年红米Note2大火,开售当天就卖了80万台。不过细心的网友发现其屏幕采用国产天马屏幕,而非在某些渠道(京东、国美等)宣传的夏普/友达,并以此质疑小米“换屏”。

  对此,小米短时间内连发多条声明辟谣。时至今日,小米方面也没有给出一个确切的答复,而从国内多个地区的消费者胜诉报道来看,至少法官们认为这种操作的确存在“欺诈行为”。

  2015年的双十一,小米遭遇有史以来最艰难的一战。倒不是因为竞争对手有多强,而是小米5的延期导致手中无牌可打,只好用一大堆红米机型来凑数。

  这时,外界开始关注起小米所遭遇的问题,京东创始人刘强东还在内部开会时问小米到底出了什么问题,会不会有大的危机。

  果然,小米5发布3个月后,雷军对周光平岗位调整的内部信就下来了,昔日“弄你去闭关”的说法一语成谶。

  撤换周光平以后,雷军想到了小米生态链企业紫米科技(小米移动电源制造商)的创始人张峰,并迅速让其接手小米供应链事宜。

  张峰上任后,小米供应链的确得到不小的改观。一个最直观的数据是,2016年1月1日至8月31日,新浪微博上骂“小米耍猴”的微博多达40页,而2017年同期,同样关键字的微博只有15页,比一年前少了62%。

  线下补课:小米之家

  2016年,小米除了恶补供应链,进军线下渠道也是一个重要决策。

  在此之前,小米已经意识到线上手机销量占比仅仅只有线下的1/3,必须要考虑做线下。但这时雷军发现,小米以往的高性价比模式反而使得它无法学习OPPO和vivo在全国疯狂开设门店。

  不过,雷军运气好就体现在这里,他曾经一次无心插柳的举动,可以说一举成就了如今的小米之家线下店模式。

  2012年小米联合创始人刘德提出退出供应链管理职位。据雷锋网报道,从交出供应链到 2013年底,除了主抓一些手机周边产品的设计,参与一些高层决策,刘德几乎无事可做。雷军得知这一情况后,觉得应该给刘德找点事做,这才有了今天外界看到的小米生态链投资。

  小米布局线下渠道,首先需要考虑店面成本,在保证线下售卖手机不加价的情况下,如何分摊掉成本成了必须解决的问题。由于小米之家的租金是固定的,只有店内每平米的销售业绩足够高,才有可能把这个成本摊下来。

  小米之家团队的首要工作就是把平销(即每平米的销售额)做起来,为此就得在“有多少人进店”、“有多高的转化率”这两个指标上下功夫。

  如果小米之家只做一家纯粹的手机店,几乎无法活下来。因为人们一般要一年以上才换一部手机,这就意味着他们不会经常进手机店。但因为有刘德投资的几十家生态链企业,多少人进店这个问题已经被解决了。小米生态链企业可以提供手环、充电宝、平衡车、电动牙刷、扫地机器人等众多硬件设备,让小米之家不仅仅只卖手机,这样很多人可以一两周就进店一次。因为只有进店频次高,才有机会把销量和营业额做起来。

  2016年秋,雷军在中国电子商务发展峰会上自豪的说:“我们从今年2月份开始开线下店,每个小米之家平均200多个平方,每个单店我们平均可以做到7000万人民币,这是一个什么概念?就是平效达到了25万人民币,而此前中国零售店最好的平效大概是1.2万块人民币,我们做到这个效率的20倍。”

  

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